在光伏業務這個層面，展業的難度在于績效考核與激勵機制不適用，如果組織架構不調整，由于業務部門本身背著較重的指標，而光伏業務特別是分布式光伏業務單筆業務金額較小，一般不超過1000萬，但所花費的時間和精力是一樣的，甚至更多。因此，業務人員在現有績效考核的激勵下，沒有動力主推光伏業務，除非在任務已經完成的情況下，有余力的情況下可能會力推，但也存在另一個問題，光伏業務作為新業務，推進的難度是比較大的，即使在有余力的情況下，一般業務人員也缺少激勵機制來推動業務發展。

解決的方案有兩個，一個是設立專門的光伏業務部，制定符合光伏業務特點的績效的考核指標，但這一方案在現階段來說，會冒一定的風險，找到合適的人員需要時間，如果只做光伏業務，如果沒有相應的產出會浪費寶貴的編制資源。因此，權宜之計，可以適合采用另一解決方案，即對現有業務人員進行特別的考核和激勵機制。比如光伏業務給予更高的業績指標乘數，給予2-3倍，1000萬光伏的業務相當于2000萬-3000萬的其他業績，在同等條件下，業務人員會減少對于推進新業務，完不成業績的顧慮。即使這樣，還需要增加額外的激勵，比如對光伏業務的投放量，及時給予現金獎勵，具體的獎勵金額需要考慮業務開展的難易程度和公司工資包總額來進行權衡考慮。

這一方案的好處是，不會改變現有業務的架構，獎勵對應業績產出，不會增加額外的成本，是過渡期較好的選擇。當然，最終還是要實現專門化，成立專門的光伏業務部甚至事業部，以應對業績的快速增長。具體也可以分兩走，成立新能源業務部負責業務的具體推進和指標的落地，其他業務部門進行協銷，并同樣給予一定的獎勵，直到新能源業務部門可以獨立完成所有的業務指標，介時，將直接根據業績目標擴充業務人數即可。

當然，如果公司高層決策大力推進光伏行業，一步到位調整組織架構、設立光伏業務部或事業部、投入信息化建設、進行租前、租中和租后全流程重造，那么也許是更好的選擇，不過需要更多的溝通協調成本，市場中可以做到的租賃公司寥寥無幾，這對于其他行業來說也適用。