“第三屆全球租賃業競力論壇”于2016年9月20日-22日在天津舉行，在“租賃企業全球化----建立海外平臺”CEO圓桌討論一中，由Amembal&Halladay 董事長兼CEO主持開展，以下是圓桌討論成員演講內容：
　　
　　中車投資租賃有限公司董事長王石山：企業走出去不做功課 后期會付出代價
　　
　　從中車租賃來說目前主要業務還是在國內，交通產品成為地鐵產品、有鐵路的機車車輛產品，還有城市基礎設施投資和大型設施裝備，能夠各占30%。中國中車作為高端裝備制造業現在也在走出去。走出去的過程中，我們也要除了我們裝備直接做銷售以外也要做金融類支持，我們現在特別是在歐洲、北美、東南亞市場。歐洲、北美租賃是相對成熟的市場，現在我們迫切想進入歐洲和北美市場，這樣可能會帶動我們的產品在這個地區的銷售，在這個地區更好地去落地。
　　
　　我們進入國際市場過程中有很多種形式，一是并購，二是合資合作，三是自己建立獨立的租賃企業，這主要是根據我們一些意圖和國際化進程不同階段要求。比如這幾年有些歐洲國家軌道交通車輛市場經過幾次股權更迭，目前標的物價值和價格相背離了，我們可能就不會去并購。如果價格和價值相符合，有很好的資產和市場，我們選擇時就會選擇并購，這樣可能能夠在更短時間，更快地擴大我們的規模。如果從自己建立新的公司去運營，在國際化建設過程中可能會比較緩慢，但在某一個階段，這也是有必要的，比如在英國我們會采取和剛剛成立的，或者規模比較小的租賃公司去合作，逐步地開拓它的市場，就不會采用對于規模較大的租賃公司進行并購，主要還是在當期我們認為它的價值和價格有時候背離，這是從國際化進程上來看。
　　
　　從國際化范圍上、路線圖上，我們更傾向于走入歐洲、北美和東南亞，因為整個中車在東南亞軌道交通、車輛產品市場占有率比較大，而且這些國家、業主對融資方式的需求也是不一樣的，既需要賣方國家的信貸，也需要不同的融資租賃方式來幫他快速發展基礎設施。我們認為，歐洲和北美軌道交通市場、鐵路市場是個成熟的市場；它的租賃市場是個規范和成熟的，進入這個市場，我們從租賃角度會感覺到更安全，更容易走得更遠。
　　
　　目前國內整個租賃市場競爭非常激烈，利潤壓力也非常大，特別是軌道交通，軌道交通目前在國內各個金融租賃公司、內資、外資租賃公司都認為是比較好的資產，這塊競爭可能更激烈一些，大家都要配置這樣的資產，這樣整個租賃資產的價格下降了很多，利潤空間也比較高。所以，需要走出去。走出去也是為了擴大業主以更多的金融支持。
　　
　　全球化是中國企業必須要走的這一步，全球化過程中，走出去的企業要在國內做好功課，要對走進去國家的文化、法律和宗教、勞工方方面面有所了解，工作不做足，后期會付出比較多的代價。
　　
　　中民融資租賃股份有限公司總裁湯敏：中國租賃業在重走發達國家過去的道路
　　
　　中民租賃天然具有國際化屬性,中民租賃有兩個股東，一是中國最大的民營投資集團中民投，中民投已經在進行全球布局，歐洲、美國都進行了自己的投資并購，并設立了分支機構。另外一個股東是韓國最大的商業銀行韓亞銀行，在全國有100多個分支機構，有非常大的國際布局。中民租賃作為中民投韓亞國際公司，這是優勢也是必然選擇。
　　
　　中民租賃強力聚焦的通用航空板塊，重點關注新能源板塊等等，這些業務在現階段包括下一階段都有非常大的計劃，用全球視角開展業務，整合境內境外客戶資源、市場資源、金融資源來推動業務的發展。
　　
　　我們國際化做了充分準備，現在的經營團隊，50%以上都具有國際化背景，在國內大公司或國外工作和學習過，這些都是我們進行國際化的背景和很重要的支撐。具體剛才說到怎么走國際化道路，我想我們的道路和廠商系和其他純投資類的可能不一樣。我們現在有這樣的想法，主要由三種方式推進我們國際化業務。
　　
　　第一，現階段已經開展的跨境租賃業務。我們在空客采購了100架直升機，在中國市場進行租賃業務開展。中國現有比較成熟的，在全世界比較領先的新能源租賃，支持中國的光伏和生物制發電企業，我們支持他們的設備到境外用戶去，這是跨境安排。
　　
　　第二，兩頭在外的國際化業務，我們在境外融資和發債，我們的資金、承租人、市場全部都在境外開展。這是第二階段國際化業務。對中民投業務來說，非常重要的關注點是第三階段，我們在境外要開展投資活動，要通過收購和兼并實現跨越式發展。我們在全球化第三階段就是要全力推進在東南亞和歐美，按照我們不同的側重點來選擇和尋找投資和并購的機會，來尋找跨越式的發展。
　　
　　另外，聽到這些我有一個直接的感想，今天討論的國際化、全球化，我想是大家共同關注的話題，一些成熟市場的經驗，我想這些東西是可以通用、共享的，我們現在做的一些事情在20、30年前，特別是成熟發達市場租賃公司，隨著他們的制造業、經濟全球化已經經歷過這個過程。中國很多地方現在在重復以前20、30年前西方發達國家租賃公司走過的道路，我想整個大的經濟環境和經濟背景也發生了變化。我在想，一方面我們要利用這樣的平臺機會學習，以前像西門子、GE他們成熟的經驗，包括對當地的文化，當地市場復雜性、困難的理解以及準備是需要很充分的。另一方面，整個經濟發展階段和20、30年西方那一波發展階段也不一樣。現在整個互聯網、全球經濟一體化，通訊等等和20、30年前也有翻天覆地的變化，新的經濟形勢下，中國企業走出去還可以有一些不同于20、30年前的特點。
　　
　　土耳其租賃協會董事會會長Bülent TaSar：市場成熟后就不要再進入市場
　　
　　第一，讓你自己市場的準入戰略適用于你所要進入的所有國家，不要只是有一些我們自己市場都知道的東西，你要了解新的市場，每一個市場都是不一樣的，甚至你的鄰國都有不一樣的局面。所以，不要只是嘗試著出售你的產品或知識，把它輸出到另一個新市場，而是要向新市場學習。所以，你的市場準入戰略，針對不同的國家都要有所涉獵，了解它，基于發達國家的知識或新市場當地的信息，這樣才能優化你整個過程。當我們進入匈牙利市場時，我們想購買一家小公司，和他們合作，進入了波蘭，也是東歐的國家，我們從頭開始和他們接觸的。我們進入俄國也是和一家小的公司進行合作。我想說的是不要低估了你想進入的這個國家現實影響力。
　　
　　第二，不要低估這些國家的監管者層面，你一定要想辦法兼顧到這些人，你能夠給這些國家帶來的價值一定要足夠，和這些監管者溝通，讓他們知道。因為如果這個政府機構認為，你們什么都知道，你們改這個又改那個方法，那么無法讓你的愿望實現，因為不同的國家有不同的特點。
　　
　　我的第二個觀點，有時候我們會犯錯誤，這些公司會為你們建立一些機構，把一些老的人物帶到機構里來，我想這是很大的錯誤，是大部分公司會做的，你要選擇個本地的CEO，而這個CEO對全球要有理由能力，并且能建立個人的團隊。同時在那個組織上進行服務。從基層開始，因為整個市場是非常不同的，你要從頭開始建立這樣的公司，要找到正確的人，最適合的人，而不僅僅想把你們公司的人帶過去，他們什么都懂，他們就會教你們。這是不可能實現的。大部分國家在這些項目上也損失過。
　　
　　比如我剛來西門子時，西門子也想成為全球性的企業，他們用了這個詞“全球化”，當他們往前發展時，我說你們并不是全球化，而只是變成全球化。他們從德國去了法國，去了美國，這是正在發展的市場，一旦全球化你會進入新興市場和其他市場，進而你就會了解到什么叫多元化。所以，全球化，不僅是進入和你國家相似的市場，也要進入新興的發展中國家，這樣就能夠產生出很大的多元化。這樣的多元化能夠做出很多的貢獻。
　　
　　比如當我們進入俄羅斯市場時它面臨很多的困難，當我們進入土耳其時，土耳其經濟實際是負增長，但我們在西門子找到正確的人，給他們正確的戰略，了解當地的市場，并且發展得很好，我相信土耳其、俄羅斯目前是利潤最豐厚的，特別是西門子金融服務方面。幾年前我們來到中國，認為在中國可以重現同樣的神話，我們也會選取本地的員工，了解當地的市場，中國現在也在產生非常好的利潤，并為西門子的金融服務提供新的增長。
　　
　　西門子土耳其有一個銀行，和紡織業有關，類似中國銀行。在土耳其其實沒有任何風險限制，從CEO到財務你都可以選用本地的人，甚至你想讓中國人直接擔任這些職務都可以。我當時喜歡什么樣的方式呢？比如中國團隊過來了，他們有個過渡期。在過渡期之后，他們又會把這個團隊像以前一樣再做個備份，之后他們可以決定把原來這些公司里的成員由中國人來替換，監管角度來說，授權方面并沒有什么風險。在CEO層面，土耳其這個國家人與人之間的接觸，人際關系還是最重要的，你要了解當地的人民，如果你有本地的關系，到CEO這個程度，那實際是非常重要的。西門子所做的事情正如你們一樣，土耳其從來不會選當地人做CFO，CEO是當地人，CFO是德國人。這是他們關注于風險，他們會找到土耳其人，如果不行就另選人。
　　
　　我補充一句話，當然，你希望找到合適的時機進入這個市場，但當市場成熟時就不要進入市場，因為你會發現自己處于激烈的競爭環境當中，你進入市場可能他們需要你建立自己的團隊，不論是國際的團隊還是當地的團隊，在其他人進入市場之前就要進入市場，如果你進入得太晚的話，利潤率就非常低了，這對于競爭環境來說也是非常不同的。
　　
　　來源：新浪財經