從公司角度而言，作者認為先討論定位再討論業務是比較靠譜的思路，梳理一下：

　　

　　1、國企是是什么性質的國企：

　　

　　國有銀行？生產型國有企業？還是服務型國有企業？

　　

　　國有銀行成立金融租賃公司拿銀監會金融租賃牌照，受銀監會監管，業務定位上是銀行金融產品的重要補充，需要滿足銀監會監管條件；生產型國有企業，至少在成立初期的業務定位大多是金融服務促進產品銷售，那么初期考慮服務好主業是基本的要求；服務型國有企業，此類國企成立的大多是第三方租賃公司，很多時候定位是出于財務投資考慮，提高母公司資金利用率和回報率，在成立初期選擇行業的時候往往會先考慮短周期高回報的行業（沒錯，說的就是醫療設備之類……）后兩類公司拿商務部牌照，監管相對寬松，業務形態也相對靈活。

　　

　　2、 國企的股東定位：

　　

　　全資或控股股東？還是小股東？

　　

　　對于國企全資或控股的租賃公司而言，基于國企背景初期開展業務這一命題的核心是有效利用國企融資優勢，之前答題的各位在這部分的討論已經比較充分，就不再復述了。作者認為，業務實質就是國企信用變現。如果國企僅是小股東，則其對業務的貢獻基本以提供商業機會和渠道為主。已答題各位沒提到的是業務規模籌劃或業務規劃：在選擇業務初期，需要考慮未來若干年的業務發展規模。國企，特別是上市國企，其集團公司一般對合并財務報表有財務約束，租賃公司業務發展到一定階段，幾乎必然的會遇到業務規模的天花板。

　　

　　解決方式無非三種：1）現有業務出售：如無追索ABS等；2）表外業務（商務部牌照的好處，表外業務幾乎不受監管）；3）引進投資人，稀釋股權。提前業務規劃，是租賃公司后期健康發展的基本保證。

　　

　　在上一個10年，大多數租賃公司在這方面做得并不好（特別是那些賣車的國企，不點名），租賃公司最后淪為了國企的次級資產池，資產無法出售，違約率高，母公司層面杠桿越來越高，資產越來越重，其實是非常短視的行為。

　　

　　3、國企的資產處置能力：

　　

　　融資租賃相對于銀行或其它金融機構而言，核心競爭力之一是資產處置能力。如國企股東擁有不錯的資產處置能力（設備回收、二次銷售等），在初期業務規劃時可以考慮零售業務（不是小賣部哈，是對少量設備或小型企業提供小額融資租賃服務）和高度定制化業務，以獲得差異化競爭優勢；如果國企股東不具備資產處置能力，則業務考慮上就應以流通性好的行業，大標的大客戶為主。

　　

　　（文章轉自：知乎網）