在融資租賃業務里，在專業化風控體系及團隊的建設過程中，前臺部門與中臺部門的關系極為重要。如果兩者的關系梳理不清楚，就會出現理念沖突、關系撕裂、內耗嚴重等現象。這里的中臺主要指商務、資產以及信審等整個大風控體系。有人把租賃公司的前臺和中臺比作一支足球隊，一個是負責進攻的前鋒，一個是負責守住風險底線的守門員。大家的目標和利益都是一致的，都是為了贏得比賽的勝利。但在彼此配合的過程中不可避免地會出現因理念不和、認知不同而發生的沖突。那么如何解決這個問題呢？個人認為，主要有兩個方面。

　　

　　第一，建章立制，制度先行

　　

　　制度的出臺，細則的規范，操作的標準化，都是為了縮小雙方的自由裁量權，讓彼此的動作和行為能在一定的框架下履行。減少在項目推進過程中彼此的磨合和損耗。具體需要規范的內容有哪些？

　　

　　1）業務邏輯的一致性。前臺和中臺（大風控）在對公司所確定的目標客群的認知上一定要盡可能達成一致。包括對當下市場的判斷、未來的走勢、行業風險、風控理念、初選客群的標準認定、額度評估、現金流測算邏輯、客戶分類標準以及不同客戶分類下的主要風控措施等等。這些業務邏輯的一致性一旦確定，就會極大的縮小前臺和中臺的內耗。然后將部分內容通過制度的形式把這種一致性確定下來。

　　

　　2）操作的規范和標準化。理念確定后，對于具體動作的實施也要盡可能的標準化。包括資料清單、盡調報告模板等。如，資料收集清單的確定，哪些是必收資料，哪些是選收的資料，選收的材料在什么情況下需要收集，收集的標準是什么。哪些是抽樣資料，抽樣的標準又是什么。這些都需要雙方一一確認。達成一致的就快速過掉，有分歧的，就要探討資料收集背后的邏輯是什么，分歧點是什么，必要性有沒有等。當然這些全部確定，也不代表材料就可以一次性收完，但最多補充一次就夠了。如果標準不確定，在實操中就是風控經理動動嘴，業務經理跑斷腿，反反復復補充材料，客戶的體驗就會很差。還有盡調報告的模板確定，里面內容的設計、整體框架的邏輯、每一個需要客戶經理填寫的內容等都要盡可能明確和標準化。否則，不同的客戶經理最后完成的盡調報告就會出現不同的版本。有的詳細、有的簡單。有的數據、內容翔實。有的邏輯不通、漏洞百出。所以，操作性的內容一定要盡可能的標準化，才能減少彼此的摩擦。

　　

　　3）流程設計簡單、高效。要明確流程每個環節中的每個崗位在這個過程中需要做什么動作？出具什么意見？背后有什么依據？而且這些動作是否可以合并？內容是否可以簡化？標準是否明確？等等。這些都決定了最后呈現出的流程是否能夠抓住事物的本質和核心風險，能否簡單、有效、不冗長。

　　

　　第二、制度不足，理念補位

　　

　　制度最多可以解決80%共性的問題，還有20%的突發的、時點性的、非核心的問題是制度無法解決的，這部分內容就是靠理念，靠擔當。那么，有哪些理念是筆者不提倡的呢？

　　

　　1）這部分工作不是制度規定的、不是部門責任范圍內的，但對公司利益是有損害，這時相關部門可以及時補位嗎？還是認為，事情是某個部門的，我是負責管理的，你不提需求，我就無法管理。報著這種部門的本位主義、官僚主義和甩鍋主義。

　　

　　2）對于前臺所犯的一些非惡意的、非核心的小錯誤，中臺部門給業務人員穿小鞋、戴小帽、上綱上線。如果中臺部門的管理初衷是想提高業務人員的操作能力和風險意識，可以通過培訓、考試、權限認定與管理、業務人員的操作總結和提醒以及明確的獎懲制度等方式來提升，而不是單純的通過增加各種管理環節和手段。否則，最后的結果就是，中臺的管控措施越來越多、前臺的膽子越來越小，雙方的嫌隙和割裂越來越嚴重。

　　

　　3）對于前臺部門要充分尊重中臺部門的專業的、合理化的意見和建議，不能有對立情緒。對于不予采納的也要擺事實、講邏輯、明道理，而不能簡單、粗暴地耍橫。

　　

　　那么，筆者提倡什么理念呢？無論前臺還是中臺，眼睛都要盯著客戶和市場，大家都是服務部門，都是為了給客戶提供更好的金融服務和產品，都要有責任意識和補位意識，不能有狹隘的管理意識。上下同欲，遇到問題，不推諉、不妥協、不甩鍋、積極解決。

　　

　　對于前臺和中臺之間的制約，風險防線的構建，筆者認為大家不必過分擔心。公司本身可以通過績效考核、機制設計以及部門職責等方式來考量和完成，無需人為去制造一些彼此之間的制衡。

　　

　　作者：一顆發光的石頭 來源：財經白皮書