作者：一顆發光的石頭

　　

　　來源：財經白皮書

　　

　　目前中國的融資租賃公司有上萬家，很多租賃公司在設立初期所投放的行業出于熟悉和安全的角度考慮大多數會選擇股東所在的領域。如HC租賃股東背景是晉煤集團，主要投放業務集中在能源領域。HN租賃大股東是華能集團，業務范圍鎖定在風、光、水、電等新能源行業。有些租賃公司成立初期就設定聚焦在某一領域，或者只是為配合大股東自身主業的發展而存在的。但大多數租賃公司，包括金租，隨著股東對利潤的要求以及自身經營發展的訴求，需要拓展更多的適租客群才能完成租賃公司外延式的增長。打開國家經濟行業分類，我們發現里面有19個大類94個小類。面對如此繁多復雜的行業，哪些領域適合做融資租賃呢？相信很多從業者也是一頭霧水，或者根據從業經驗，或者效仿其他同業，有些甚至是公司領導拍腦袋決定的。筆者從業以來，拓展過多個領域包括教育、文化旅游、連鎖酒店、餐飲、超市、倉儲、冷鏈物流、農業機械、個人租賃、經營性租賃以及大健康產業等。結合參與和主導這些領域的拓展經驗，總結出融資租賃客群拓展的五維模型，與大家共同探討和交流。通過這五個維度的分析，我們大致可以判斷該領域是否適合做融資租賃。他們分別是行業規模、行業收益、行業風險、客戶獲取以及行業競爭。

　　

　　行業規模

　　

　　行業規模決定了融資租賃投放業務的空間有多大，我們看一個行業是否適合拓展融資租賃，首先要看他的產業規模。如果產業規模太小，一是與人員、營銷等投入不匹配。二是一個小眾行業，本身的抗風險能力也較弱。三是很容易到達業務拓展的極限。那么多大規模的產業適合拓展呢？筆者認為，行業收入規模至少在一萬億以上。例如：中國的大健康產業在2020年預計會突破8萬億，按照10%的授信比例，可授信規模8000億，假定目前融資租賃在信貸市場上的市場滲透率為10%，融資租賃的市場空間有800億。不考慮信貸市場資金頭寸及風控政策的因素，假如所在租賃公司的市場占有率達到20%，一年的投放規模大概160億。這與近些年YD、PA等在醫療領域的投放規模相差不大。我們可以再聚焦一些，大健康產業里的醫藥制造領域在2018年企業主營收入規模3萬億，按照10%的授信比例，可授信規模為3000億，再按照融資租賃在信貸市場上10%的市場滲透率來測算，融資租賃的市場空間有300億。假設所在租賃公司的市場占有率達到10%，一年的投放規模大概30億。這個數字也比較接近YD和PA在醫藥領域的投放水平。兩個例子的邏輯是相同的，區別在于租賃公司的市場占有率不同。醫療領域為20%，醫藥制藥為10%，這兩個數字也不是筆者拍腦袋得出的，是比較接近真實的市場數據。融資租賃對醫藥制藥領域的拓展也只是近幾年的事，和其他醫療機構相比，晚了有十幾年。YD在醫院的市場占有率也遠遠高于20%。這兩個例子說明，一個行業的產業規模決定了租賃公司的業務規模以及他的天花板，如果租賃公司有充裕的資本，強大的營銷體系和專業化的人才，隨著市場占有率的提升，業務規模也可以不斷增加。

　　

　　行業收益

　　

　　行業收益指一個行業里企業的平均利潤率。通過這個數字我們可以判斷行業對融資租賃的接受程度。在這里我們舉兩個例子，一個是目前很多租賃公司在做的公共財政板塊。坦白講，這部分客戶對價格不那么敏感，因為他們沒有利潤的概念，所以也就沒有成本的約束。對他們而言，他們需要的相對成本，只是在同樣的幾家租賃公司里根據自己的策略來排一個融資順序。正常一個客戶選擇融資的順序應該是收益率從低到高，YD在市場上總排在最后，YD的客戶經理也不急，一是成本確實降不下來，二是他們相信即使接了最后一棒，政府的項目也不會出現大問題。這是他們做政府業務的主邏輯，所以在風險可控的情況下YD充分享受著政府業務給他們帶來的高收益率。從YD租賃2018年的年報可以看出，它各個板塊收益率從高到低排名前三的依次是城市公共事業、醫療和教育。現在在政府融資領域出現了一個奇怪的現象，就是有些客戶在排列融資順序的時候會優先選擇高成本的資金，然后再用低成本的資金。其實，并不是客戶傻，而是因為客戶一開始就知道他的融資盤子很大，所有金融機構的錢他都會要，優先選擇一個高的，再陸續選擇低的，這對融資經辦人和負責人而言，方便他們向領導匯報。他們的工作邏輯是：我的融資成本越來越低，說明我的工作越做越好。如果一開始就把起點定的太高，拿個極低成本的資金，后面的融資成本越來越高，工作越來越被動，反而吃力不討好。所以，政府融資市場的邏輯不是一個市場化的，他的行業收益率彈性極大，對融資租賃成本的接受度彈性也很大。另外一個例子是企業類的。醫藥制藥企業2013-2017平均毛利率是30%，凈利潤率是10%，所以從客戶的經營層面來看是可以承受融資租賃成本的。醫藥流通行業，平均毛利率為5.9%，凈利潤率僅為2.3%，你讓他接受一個10%的成本，不是他不想做，而是一旦做了融資租賃，這個成本就會吞噬他的所有利潤。對于他們而言，不用融資租賃是等死，用了就是找死。如果有些租賃公司特別看好醫藥流通領域，想重點布局。針對醫藥流通的業務，個人有兩點建議，一是根據醫藥流通業務的營收特點，設計短期產品，長期它用不起。二是，“羊毛出在豬身上”找一些利益相關人員來幫醫藥流通公司分擔成本，如醫藥代理人等。#p#分頁標題#e#

　　

　　一個行業是否適合做融資租賃，行業的收益水平是一個很重要的維度。一個行業的平均收益率決定了他對融資租賃的接受度，租賃公司的定價策略以及收益水平等。

　　

　　行業風險

　　

　　行業風險不同于我們聚焦的一個個微觀客戶，去看企業的生產、經營、投資、負債等。行業風險是指由于一些不確定因素的存在，導致對某行業生產、經營、投資或授信后偏離預期結果而造成損失的可能性。反映行業風險的因素包括周期性風險、成長性風險、產業關聯度風險、市場集中度風險、行業壁壘風險、宏觀政策風險等。例如，新能源行業前些年風生水起，很多租賃公司在光伏領域投下重金，但隨著國家對該領域補貼的減少，行業風險急劇呈現，很多租賃公司折戟而返。行業風險的出現讓身處行業中的每一個企業無一幸免，區別在于受到沖擊的大小，以及企業能不能扛得住的問題。所以，我們在選擇一個行業的時候，一定要看清楚行業風險，因為他不是一個個案，通過高收益或者一些風險緩釋手段可以對沖，他是整體性的。如果一家租賃公司只重點經營一個行業，這個行業又恰逢遇到極大的行業風險，那么對租賃公司而言，面臨的可能就是破產、倒閉風險。

　　

　　關于行業風險，我們再舉個宏觀政策風險的例子。醫藥制造行業因涉及人類健康及民生問題，它本身應該屬于一個高門檻、高投入、強監管、弱周期的行業。但因為國家希望提高這個行業的集中度，一是源于國際市場的經驗；二是剩下少數企業便于國家管理；三是醫藥產業升級需要極大的研發投入，只有大企業才能做到，所以行業集中度提高也有利于產業升級和新藥研發；四是，便于國家談判，把藥品價格壓下來。所以，醫藥制造行業現在面臨著國家通過各種政策的出臺，促使整個行業產業升級，落后產能慘遭淘汰的風險。上游通過新藥優先審批、仿制藥一致性評價、帶量采購促使制藥生產環節產業升級；中游借助兩票制政策來壓縮醫藥流通環節的成本；下游再通過藥品零加成、藥占比以及限輔、限抗、限輸等政策迫使醫療機構提高用藥效率，來執行國家“騰籠換鳥”的政策。最后醫保局通過抓住整個鏈條中“支付”這個核心環節來推動醫療體系的改革。國家在醫療體系的改革，看似每個領域都出臺了很多繁多的政策文件，但概括而言就是從醫藥、醫療、醫保三方面入手，上、中、下游產業政策協同，最終達到國家可以用最少的錢，讓更多的人享受最適合的醫療服務這一目的。這個就是醫藥行業所面臨的行業宏觀政策風險。這個政策會導致很多以前看似經營穩定、安全的客戶，瞬間因為一個“標”的丟失而慘遭倒閉的風險。

　　

　　醫藥制造行業既然面臨這么多不利因素，那我們還能做嗎？行業風險的分析不是讓我們止步，而是讓我們看清楚風險后繼續前行。選擇受行業風險影響小的，能抗得下來的企業，這些企業未來也一定會獲得更好的發展。如醫藥制造領域，創新藥、中成藥和生物藥還是獲得國家極大鼓勵的。在化藥領域，一些龍頭的原料藥和特色原料藥企業經過前些年環保風暴的洗禮，以及現在又得益于一致性評價制劑與原料藥企業需共同綁定申報的影響，留下來的原料藥企業未來可以獲得長足的發展。對于，化藥仿制藥的制劑企業，我們可以重點做一些無需做一致性評價和帶量采購中標企業以及未中標但通過一致性評價去爭搶除帶量采購外剩余市場份額的企業。況且，政策的影響也不是一蹴而就的，我們看到未來的趨勢，不代表當下我們就到了那個階段。有些客戶只要我們控制好額度和期限，也是可以做的。

　　

　　還有房地產企業，大家都看到它的風險，不代表融資租賃公司不能做，無非就是把客戶選擇的范圍從原來的百強企業縮減到30強而已。再怎么調控這個行業還是存在的，不可能調控沒了。

　　

　　行業風險說的內容比較多，概括一下我的觀點。我們分析行業風險，不是給自己找個理由不去拓展，而是發現它的風險點，想一些辦法和措施來盡可能規避它。

　　

　　客戶獲取

　　

　　客戶獲取包括目標客群的確定，也就是客戶畫像和獲客成本兩個層面的內容。客戶畫像是指我們的目標客戶是誰？他的大、中、小不同類型以及國有、民營不同所有制企業的分布情況如何？他的集中度怎么樣？通過這些問題，我們自己需要知道這些目標客戶的長相如何以及在哪里？然后再思考怎樣找到他們，可以借助哪些有效的手段和渠道，獲客的成本高不高等問題。

　　

　　為什么分析一個目標客戶的構成以及獲客成本很重要？因為他決定了我們對客戶的議價以及業務拓展難度。假如我們現在拓展電信運營領域，這個行業從規模、風險、收益來說，絕對符合我們的標準。但是打開客群一看，就三個客戶，電信、移動和聯通。獲客難度也不大，但讓業務人員如何去談？行業太集中而造成壟斷，都是大型央企，這樣的客群對于一般的租賃公司而言無法拓展。電信、聯通都成立了自己的租賃公司，專做自己體系內的業務。再比如餐飲行業，行業規模巨大，行業收益率也較高，雖然會面臨經營風險，但一些優質連鎖客戶的經營風險還是可控的。但客戶太分散，滿大街都是一些大大小小的飯店，哪些是我們的目標客戶？如何有效達到實控人？小飯店的老板天天守在飯店，我們不敢做。大飯店老板在哪兒沒人知道？也許只是一個公務員出錢投資了一個飯店，平時都找不到他的人。面對如此分散、數量眾多的海量客戶，線下的獲客成本極高，最好的方式就是通過互聯網獲客。這個和其他工商個體、小微企業一樣可以劃歸到小微業務，通過互聯網的方式來操作，但無法提煉出一些行業的特性。#p#分頁標題#e#

　　

　　在客戶“圈層”和獲客上每個行業都有一些自己的特點。以制藥行業為例，我們簡單分析一下制藥的客戶畫像、圈層以及獲客的方法。

　　

　　制藥客戶畫像：目前，我國醫藥制藥企業數量7000多家，主營業務收入近3萬億。2018年醫藥百強企業門檻收入26.1億，百強企業營業收入超過8000億，占比32.5%，比2017年提高7個百分點，行業集中度進一步提升。醫藥制藥企業中10%是國有企業，上市醫藥公司297家，占比5%不到，民營企業占比接近90%。醫藥制藥業90%的客戶是民營企業，這就決定了這個行業群體整體信貸獲取能力偏弱。除了一些產業的頭部客戶，融資租賃面對大多數客戶是有一定議價能力的。

　　

　　制藥客戶分類：醫藥行業與其他行業有一個顯著差別就是細分子行業較多，且差異較大，都呈現出一定規模。按照行業特性，筆者將其分為創新藥、化藥仿制藥、中藥、生物藥、CRO/CMO等第三方臨床服務。從治療領域來看，可分為全身抗感染、心血管系統、消化道及新陳代謝、呼吸系統、抗腫瘤及免疫調節劑、血液和造血器官等。對客戶不同的劃分方法，決定了我們對這個群體的風險認知和產品設計的不同。

　　

　　制藥客戶分布：醫藥制造企業由于受地理、人才、技術、資源以及歷史等原因，在區域分布上呈現出一些特點。如東北、云南、寧夏等地區是我國中藥原材料的種植地，區域內分布較多的是中藥企業。浙江、重慶、江蘇、山東等作為傳統工業重地主要集中了化藥生產。安徽的亳州、江西的樟樹、河北的安國又是我國傳統中藥飲片的集散地。生物制藥因對技術和人才的高需求主要分布在上海、北京、廣東等發達地區。這些具有明顯特征的區域分布為我們集中獲客提供一些便利。通過當地金融機構、主管單位、行業協會等方式可以有效到達。

　　

　　通過上述分析，我們得知醫藥客群數量多，民營占主導，對于租賃公司而言有一定議價空間。客戶分類和分布呈現出一些特點，便于我們集約化獲客，降低獲客成本。

　　

　　客戶獲取這一篇章，我們了解到對于客戶太集中或者太分散，獲客成本太高的行業，不適合融資租賃常規業務拓展。不是說這些業務不可以做，而是無法用體系化、成建制的方式去運作。

　　

　　行業競爭

　　

　　這里所提的行業競爭，主要聚焦在租賃公司之間的競爭。我們進入一個領域需要了解和分析已經在這個市場上耕耘的租賃公司他們的經營、產品、定價、風控以及人員布局等情況。去分析彼此的優劣勢。對于一些新進入者要思考，我們依靠什么獲取成功？是市場的海量空間可以繼續容納新的資金供給方？還是我們有資金價格、產品、風控的優勢？還是我們通過錯位競爭鎖定的目標客群與其他租賃公司有差異？等等。這些問題都需要考慮，而不是看到一個行業很美好，盲目進入，耕耘多年一直沒有做起來，也不知道問題所在。其實，市場上有很多這樣的租賃公司，每個行業都做點，每個行業都做不起來。分析競爭格局，不僅讓我們知道我們是否該進入這個領域，最重要的是通過分析和思考，假定我們進入這個領域，我們如何確定客群、制定營銷、產品、定價、以及風控策略。不能脫離市場、脫離客戶、脫離競爭，自己在家閉門造車。例如，醫療行業是很多租賃公司布局的業務方向，很多耕耘多年的租賃公司的產品和運營體系早已是2.0或3.0版本了，你還拿著最原始的業務邏輯和客戶去談，如果客戶肯和你談，那說明他是真沒“招”了。

　　

　　除了以上五個維度，有一些維度筆者也曾考慮納入，但這些指標筆者認為不具代表性和通用性，就沒有列入其內。如，固定資產投資占比。很多同業認為，融資租賃是以融物為依托的融資業務，結合客戶過往的主要需求也是與固定資產投資相關。所以，應該把是否屬于重資本、重固定資產投資等行業特點也作為分析維度。從過往來看，醫療、基建、交通、電力、能源等行業也是融資租賃資產布局最多的方向。但筆者沒有把這個因素考慮進去是因為隨著租賃行業的發展，產品的不斷創新，很多租賃公司可以操作保理、委貸等不需要物件的業務。況且，現在租賃物件也不僅局限在固定資產，也可以將無形資產，如影視播放權、學校收費權、甚至一些生物作為租賃物件。而這些領域很多都屬于輕資產運營的，也可以作為融資租賃公司業務拓展的方向。所以，最終鎖定的這五個維度應該是最具代表性和通用性的，希望這個模型可以幫助同業在分析客群是否適合進入的時候提供一個思考框架。