來源/租賃中后臺交流

　　

　　作者/ANSON

　　

　　萬事開頭難，新成立公司如何定戰略？如何搭建班子？如何把業務做上去？

　　

　　成熟的租賃公司，面對新環境要與時俱變，戰略如何調整？新業務如何優化？核心競爭力如何強化？等等。

　　

　　作為公司一把手需要思考的問題肯定不少。但林林總總，好些問題難免掛一漏萬，一個思考的框架就顯得十分重要。

　　

　　租賃公司的戰略，分為核心戰略——由股東或董事會規劃；經營戰略——由經營層規劃；戰略研究實施——由戰略發展相關部門研究、細化、實施，并向經營層反饋。

　　

　　核心戰略應該在股東籌備租賃公司時就已經規劃好。而后搭建的管理層需要根據核心戰略選擇自己的經營策略，發展方向等基于核心戰略外延的經營戰略。戰略發展相關部門需要根據經營層安排，不斷地做戰略的研究、延伸、規劃、細化，戰略的貫徹、執行以及反饋。

　　

　　然而現在來看，許多租賃公司股東成立租賃公司并非深思熟慮的，其定位、價值、意義乃至可行性均未深入考慮。導致的后果就是租賃公司對于自身認識不清，戰略不明，發展沒有方向。

　　

　　一、核心戰略

　　

　　租賃公司作為金融業態的一種，需要以金融業的發展思路對租賃進行戰略發展規劃。所以，其核心戰略第一條應為風險管理方面，也就是更顯管理的頂層涉及——風險文化。其他包括管理層構建，資產認定標準及激勵措施等一系列戰略規劃。

　　

　　一、風險文化

　　

　　風險文化建設（詳見筆者《淺談租賃業風控體系建設》一文）

　　

　　風險文化建設是宏觀層面的，整個公司戰略的核心,，應該有公司股東層面（董事會）進行設計。租賃作為金融業重要板塊，風險乃至風險定價是其最核心、最本質的要素。故而風險文化須貫徹始終，貫徹全員，貫徹全部業務。風險文化要有樸素、統一、嚴謹的風險價值觀；確切、審慎、全面的風險意識/態度；嚴苛、客觀、精準的風險尺度；規范、完整、科學的業務規程。

　　

　　二、資產認定標準

　　

　　資產認定標準也即風險資產劃分標準。嚴格的資產認定標準，減少甚至杜絕人為主觀干預因素，用客觀數據說話。違約就是違約，即便是技術違約也不過是皇帝的新裝——改變不了流動性極度緊張的事實。所以用最真實的客觀數據，反映最真實的經營狀況。

　　

　　認定標準可參考銀保監發布的《商業銀行金融資產風險分類暫行辦法》的征求意見稿，采用嚴格的脫期法，逾期九十天即認定為不良。信審水平更高的企業可考慮采用更嚴格的認定標準。

　　

　　三、經營目標

　　

　　經營目標是股東（董事會）對經營層（執行董事）的要求。一般可在不良資產控制（不良資產率及撥備覆蓋率），資產收益率（ROA、ROE），資產規模增速提出明確的考核目標。

　　

　　四、激勵措施與考核體系

　　

　　激勵分為兩種，一是管理層的激勵；二是員工（包括中層）激勵（也即薪酬體系）。此處筆者指管理層激勵

　　

　　管理層的激勵是股東（董事會）層面的戰略規劃，而員工激勵是管理層層面的戰略規劃。如果管理層沒有好的激勵，期待員工有好的激勵是不現實的。人性本私，一個雷鋒是高尚，但學習雷鋒卻真的不是好榜樣。人性得不到釋放就會扭曲，所以還是現實點、客觀點、科學點考慮這個問題最好。

　　

　　股權激勵是對管理層激勵的一大法寶。但是更好的是吸引管理層出資入股，而非激勵送股。免費的東西往往不被重視，也不會珍惜，對尋租行為的抑制效果肯定不如自己真金白銀掏錢買的效果好。所以，拉管理層入伙是個不錯的激勵方式——畢竟是激勵，入伙價格必須要低一點。如果股東打算以10%的股份激勵管理層，不如讓其以10%股份對應的價款購買20%的股份，讓管理層以自由資金真真實實入伙，不同的是股金上有所折讓。

　　

　　人性本私，所以自己的東西、自己的事業會格外的珍重。雖然筆者不喜歡996（當然現實所迫，實屬無奈，那就不要說喜不喜歡了），但是為了自己的事業，007又如何？

　　

　　與激勵措施相對應必然有考核體系，考核題系考核的就是股東戰略規劃的經營目標實現狀況也即本節第薩尼套所提到的內容。本節第二條提到人資產認定標準也關系到考核體系的核心——資產質量。基于嚴苛的資產認定標準而做出的資產分類能夠充分的反應資產質量，這是考核的最核心的指標。其他的指標還包括資產收益率，包括ROA、ROE（資產收益率、凈資產收益率）；資產增速（風險資產增速、總資產增速）；杠桿倍數等一系列成體系指標。

　　

　　指標的設計要防止經營層的尋租空間。#p#分頁標題#e#

　　

　　五、管理層遴選

　　

　　職業經理人化，建立健全風險制度，培養風險文化，嚴控風險，規范操作流程，嚴把考核體系。

　　

　　雖然國內職業經理人極不成熟，甚至存在一些違背職業道德甚至突破法律底線的狀況，但是職業經理人仍是租賃及其他金融業，可行的探索之路。因此在充分授權的同時，也要設計足夠的監督與考核。

　　

　　現代企業管理制度是金融業企業的成熟的科學的體制。以董事長（執行或非執行董事）為代表的董事會確定公司發展方案或審議評定以總裁（執行董事）為代表的管理層規劃的發展方案，由總裁帶領管理層、帶領公司實施、執行。以首席風險官（執行董事、副總裁級）為代表的信審、風控團隊獨立客觀評審，在微觀及戰略實施過程實施評估與反饋。首席風險官也直接向董事會負責，由此形成總裁全面主持公司經營向董事會負責，首先風險官專職風控、信審并向董事會負責的兩條路線路線。

　　

　　對于以總裁為代表的管理層，其考核通過風險資產規模及增速；資產收益率（ROE/ROA）；不良資產率等指標設定。對于影響上述考核內容的風險資產分類化型標準、風險資產撥備計提標準由董事會設定。資產認定標準按照完全脫期法認定，參考銀保監征求意見稿中較為嚴格的風險資產認定標準執行，對于重組（項目非正常結束后立即投放項目）認定標準不得低于重組前的認定。撥備計提也根據資產分類設置確定的計提比例。

　　

　　董事會、監事會負責監督上述制度的實施。

　　

　　二、經營戰略

　　

　　經營層的戰略僅次于核心戰略，系管理層經營管理的思想。其核心是風控——決定經營的穩健與長久，業務——決定公司發展的速度。

　　

　　一、經營策略、發展方向

　　

　　經營策略、發展方向主要指投放面向超大、大、中、小微企業，亦或面向政信類；投向區域、行業等。

　　

　　面對不同規模的企業，投放規模限制極為不同，其風險構成及信審方式也有較大區別，相應收益區間也有巨大差別。對應的，容錯率即不良資產容忍程度也不一致。

　　

　　面對小微企業，單筆投放規模小，多在幾十萬規模，一般不超過一兩百萬，其信審往往與個貸業務相似，更多的是對企業主進行評估。這種規模的企業資產實力弱，收入規模小，賬目非常不規范，對法人的信審往往難以有效防控風險。

　　

　　小微企業的項目收益率往往比較高，基本在20%上下的年化收益，風險也較高，相應的不良資產率及撥備計提也較高。小微項目信審較為專業，非常依賴信審人員的經驗，主觀判斷能力較為重要。

　　

　　中型企業，單筆投放規模較小，在百萬級，一般不超過800-1000萬。其信審側重于財務評估，收入、利潤核實，實際控制人隱形債務、他業投資等方面。企業具有一定資產實力，收入中等，財務具有一定條理性，但受老板直接干涉較多。

　　

　　中型企業項目也有不錯的收益，往往在15%以上，優質項目可以低于15%，但也會在12%以上。這種規模的項目信審十分困難、復雜。既無法完全按照小微對個人評估，又無法徹底信任法人的財務評估，不對稱信息增多，老板的個人管理水平、經營理念非常重要。信審方面既要要求有專業的財務分析水平，又要具備較強的信審經驗，察言觀色、反欺詐能力，主觀判斷往往較難決定。

　　

　　大型企業，單筆投放規模較大，多超過一千萬；而超大型企業，單筆投放往往超過五千萬乃至數億。企業一般具有較大或很大的資產規模，子孫關聯公司較多，收入規模較大。該規模的企業對科學、規范管理方面具有較高要求，企業受實際控制人干涉較大，導致信息不對稱性極大。信審手段更加復雜化，合規合法性審查、背景調查、財務分析等等。

　　

　　大型企業、超大型企業對成本要求比較高，往往在要求10%以內，部分規模、實力較弱的大型企業，成本一般要求12%以內。這類項目評估更加成系統、成體系的。一般來說這類公司由一定知名度（一定職業操守）的會計師事務所進行財報審計。即便如此也難以保證財報沒有作假的成份。這類項目的信審，在合法合規、背景調查、財務分析等領域要求更加全面細致的調查、復審，同時對于該類項目違約案例更要進行復盤分析、反思，總結經驗教訓。

　　

　　目標客群規模不同，信審手段也不一致，所以最好的方式是專注于某個板塊，進行深耕——在信審領域的深耕，拓展、豐富風控技能、風控手段，總結、積累信審經驗，吸取失敗的信審經驗。眉毛胡子一般抓的后果，最后往往是自己的信審技術，乃至于業調手段發生混亂，導致實效很差。

　　

　　對于政信類項目，筆者也單獨進行梳理不在闡述。

　　

　　對于業務區域、行業，是管理層根據自身信審經驗的積累領域、信審技術的成熟領域以及宏觀經濟狀況、區域風險狀況進行細化、調整。#p#分頁標題#e#

　　

　　二、信審實務：信審技術、信審經驗

　　

　　信審實務是風險文化的實踐，也是風險文化的重要組成部門。此處仍單獨拎出來，意在說明信審技術、經驗的重要性。信審實務是經營層努力訓練的。

　　

　　同時，信審技術、信審經驗是需要培訓和積累的。基礎的信審技能可以通過訓練活動，比如背景調查、訪談、財務分析。有些殘酷的經驗是需要付出昂貴的代價才能獲得的，所以反思與積累是無比重要的，比如財務造假、不對稱信息分析、融資目的用途、債務規模（是否存在民間借貸）及還款能力等等。

　　

　　三、分散投資，設置風險頭寸

　　

　　諾貝爾經濟學獎得主詹姆斯·托賓的名言，“雞蛋不要放在一個籃子里”，意在說明通過分散投資來降低風險的重要性。

　　

　　分散投資是為了抵御系統風險，防止出現風險集中爆發。分散投資不僅僅是個體的分散，也包含行業、區域上的分散。

　　

　　曾經有個笑話，有人投資P2P，為了抵御風險，投資了不同的P2P。結果P2P幾乎全軍覆沒的狀況下，這位投資者也就踩了不同的P2P的雷。也就有人評論說——“是放在不同的籃子里了，但是裝在同一輛車上了”。可見分散投資不僅僅是個體的分散，更要包括行業（不同品類）、區域上的分散。

　　

　　分散投資從另一面講也就是為投資設置風險頭寸，使每一筆投資都有其投資上限，以控制最大損失頭寸。風險頭寸一般根據資本實力設置，單筆業務投放規模不要超過資本金或凈資產的某一占比（比如10%或5%）。

　　

　　如果單筆業務投放規模過高，則導致資本在少數幾個項目投放中迅速耗盡，此后將完全依賴融資。如融資不暢，則造成業務停擺。然而新設租賃公司，如沒有較有實力的增信手段，難以獲得銀行支持，一級市場融資更加難以實現。同時，如發生逾期，資本金損失較大，不利于長期發展。

　　

　　例如注冊資本五億的租賃公司，如果單筆業務投放規模過億，則不超過五個項目便將資本金耗盡，那未來業務投放依靠什么？新設租賃公司如果沒有個“好爹”、“好媽”，指望銀行授信發展業務那是不現實的。即便有個“好爹”“好媽”，發生項目逾期后，爹媽不再支持的也大有存在。

　　

　　所以，從租賃公司籌備，這些問題就要思考，提前做打算、安排。

　　

　　四、資產運營（低買高賣）

　　

　　租賃公司資產運營方面，這幾年運作的案例也比較多，但是目的主要是擴大自身資產規模或再融資。這是資產運營的極為重要的一方面。

　　

　　另一方面，租賃資產也是金融資產的一種，也存在交易的空間。在資產能夠實現不錯的收益時候（也就是價格較低的時候），充分運用自己的財務杠桿、資本實力，買入資產，持有獲得收益，逢高出售也是不錯的選擇。當然啊這個市場目前來看相對封閉。未來租賃資產包（優質資產）交易的活躍度會大幅提高。

　　

　　五、資產管理（租后及訴訟）

　　

　　資產管理主要是租后資產檢查、逾期債權追償及資產變現。

　　

　　租后檢查是例行性工作，可搭配業拓同時進行，即附件有項目拓展可順道一起去做回訪。租后檢查根據租金償付的實際情況不同而區別對待，不可太頻繁也不可不做。但是如果有做，務必做到實處，認真了解承租人狀況。

　　

　　債權追償及資產變現。不論租賃物變現能力多大，債權追償是第一要務，即便不能實現追償。執行并處置租賃物一定是最后的手段，但一定不是拖到很晚才執行的手段。有人會主張立即執行租賃物，那么逾期之前的一個租賃期間，承租人占有、使用租賃物而需要支付的已經發生的租金為什么不首先要求支付？沒人能夠確保租賃物變現能夠覆蓋全部債權及為債權實現支出的必要費用。這個階段，未必要快、準、狠，否則就是對自己的殘忍了。

　　

　　六、風險隔離與股東支持，持續經營、穩健發展

　　

　　風險隔離，前期信用支持，適時資本支持，最終謀求獨立發展

　　

　　前期，租賃公司依賴股東支持，同時也要做好與股東的風險隔離，獨立發展。風險隔離是指租賃公司減少甚至杜絕向股東輸血，發生租賃業務。其業務開展要減少關聯方交易，獨立評估信審。

　　

　　租賃公司成立伊始勢必需要股東的信用支持，以獲得銀行授信。這種支持是不對等——因為一方面要求租賃公司不得向股東輸血，另一方面卻要求股東提供增信。但這是任何初創公司發展伊始必然面對的局面，股東必然要進行一段時間的孵化。然而股東也需要警惕租賃公司風險資產質量，風險資產的質量審計標準如本節第二條所示。一旦發現風險資產風險敞口過高，則評估管理團隊的經營能力，并果斷止損、調整。

　　

　　公司發展的一定程度，其杠桿必然用到瓶頸，所以股東適時的增資對產業系的租賃公司發展至關重要，增強公司的資產實力，償債能力。同時也想外部投資者釋放對公司前景認可的信號。#p#分頁標題#e#

　　

　　風險隔離目的是是其管理規范，前期的信用支持是企業孵化的必須，兩三年后的資本支持是企業成長的需求，最終實現獨立發展，做大做強。

　　

　　租賃公司發展切忌急躁盲目，更不要期待三年步入百億俱樂部、五年進入千億俱樂部。初創期的企業前期（三到五年）發展是緩慢的，當發展到一定程度后，發展速度才會有所提升，進入高速發展的階段。這個前期核心的工作不是業拓，不是盈利，而是風控積累、信審經驗積累、團隊磨合，中后臺尤其是風險、資產、IT部門的積累。

　　

　　筆者認為未來租賃公司的競爭會發生在中臺，而非前臺的業拓。做好風控、信審的培養，才能走的更遠、更穩，未來才能更快。租賃公司的核心技術應該在中臺，包括戰略發展規劃、風控措施、信審技術（財務評估、非財務因素評估、數據風控）、IT科技輔助等。

　　

　　當這些積累到一定程度，招募業務團隊也就簡單了。中臺更大的責任就是讓前臺融入公司的風險文化，公司的業務模式，經過半年到一年的磨合，業務基本會適應公司文化，畢竟業務是適應能力最強的。（風控、信審往往適應能力不是那么強，其風險管理、風險文化、信審技術一旦成型，修正或適應新的，往往比業務一線更加苦難，而且新引入的外部理念、文化的勢力過大，很有可能帶動公司原有的風險文化、風險觀念發生變化，導致公司多年的培育付之東流。所以中臺往往需要公司花心思去慢慢培育、呵護）

　　

　　持續經營，筆者想表達的是公司持續保持一定風險資產增長速度。許多公司期望維持五六十億的資產規模發展。然而五六十個億的資產規模未必能達到最低的生態平衡——計提一定比例的撥備，核銷一定比例的壞賬之后維持一定的盈利水平，這取決于在租的項目數量與單筆投放額度。

　　

　　五六十個億的資產規模，如果能夠有兩百以上的項目數量，且項目投放金額較為均衡（每個項目投放都在2000-3000萬）可以一定程度實現生態平衡——在偶爾幾個項目出現逾期延滯，導致這幾個大額虧損的情況下也能實現一定的盈利水平，并能夠很好地消化掉壞賬。

　　

　　但是許多五六十億資產規模的租賃公司，其資產僅僅幾十筆，單筆投放均在1億以上，那么他抵御風險的能力非常有限——風險不夠分散。這種情況下維持資產規模只會形成一潭死水——壞賬越積越多。而帶來的副產品是員工的呆滯榮譽——不能持續擴大發展，而又保持一定的規模的業拓團隊，將導致團隊中有進取意識的精英骨干流失，留下的往往是懶得動、動不了的沉淀。

　　

　　七、薪酬體系

　　

　　薪酬體系指員工層的激勵措施。

　　

　　員工層的激勵主要體現在績效層面（浮動薪酬）及公司的薪酬制度。筆者在這方面是一窮二白，不再斗膽妄言。只是作為員工這么多年的體會，對于員工的勞動積極性來說，不公的確是一大殺器。

　　

　　科學的薪酬體系能夠充分調動員工的工作積極性，褒獎與公司重大貢獻者，獎勵與公司一同發展進步的員工，淘汰與公司文化、要求脫節的不適應者，懲戒違反公司紀律的員工。

　　

　　八、科技化

　　

　　依托下文所提到的數據積累中所提到的各個環節進行數據存儲、處理、分析、運用，以及下文提到的戰略研究分析，發展，實現科技化。本文對此不再深入闡述，筆者將在租賃公司的科技化中進行分析。

　　

　　三、戰略研究實施

　　

　　戰略研究實施主要有三點，戰略研究分析、創新發展、數據積累分析運用。

　　

　　一、戰略研究分析

　　

　　研究分析是指政策研究預判，行業分析調整，產業研討公司經營分析與損益平衡研究，公司戰略發展與計劃方面的研究等領域。

　　

　　二、創新發展

　　

　　創新發展是指產品結構設計及審查，法律文書推研，金融產品財稅法及收益方面研究，為公司發展開拓業務產品。

　　

　　獨立的部門開展創新發展有助于產品的完整性、科學性、無瑕疵。業務部門的創新往往帶有強烈的功利性目的——完成考核目標。越富有功利的行為往往越容易產生漏洞——為了達到考核而采取某些手段或行為。若不進行考核，其執行力往往較差。

　　

　　而戰略發展部門負責創新發展可以不考核創新產品帶來的收益，而考核產品的完整性、科學定，法律漏洞等方面。同時戰略發展部門往往集合了財稅法諸多領域的人才，其更具有專業型。

　　

　　三、數據積累分析運用

　　

　　數據積累主要指信審相關的數據積累。包括財務數據積累、生產要素數據積累、設備參數數據、行業&大宗商品價格等數據、自身經營數據等。

　　

　　財務數據積累。承租人財務數據積累，財務指標積累，為日后建立風險模型、財務分析模型提供大數據。通過對逾期、違約項目進行財務數據樣本統計、分析，得出與違約相關的財務指標或財務指標變化規律，用于建立財務分析模型，風險模型。#p#分頁標題#e#

　　

　　生產要素數據積累。生產要素數據主要用于驗證、核實財務報表的真實性、可靠性。生產要素跟收入等財報核心數據有較強的勾稽關系，并且同一行業具有相同或相似的分布區間。利用這些數據能夠很好地佐證收入、利潤的真實與否。

　　

　　設備參數數據。一方面為設備二手鑒價及處置提供數據，另一方面為設備的產能、產值提供數據儲備，用以驗證收入指標。

　　

　　行業&大宗商品價格等數據。為行業評估提供依據，并通過大宗商品價格預判未來行情。

　　

　　自身經營數據。可以通過自身經營數據及其變化趨勢，為公司經營提供導向。

　　

　　四、不同背景租賃公司的戰略規劃差異

　　

　　除了上述戰略發展規劃，不同行業背景的租賃公司戰略發展規劃也有不同的額外的戰略規劃要點。租賃公司根據金融許可的性質可分為商租與金租，根據股東行業背景不同可以分為銀行系，資管系（AMC），產業系（或者說廠商系），獨立第三方。筆者嘗試對上述三個背景的租賃公司其他方面的戰略規劃要點做一下論述。

　　

　　一、銀行系、資管系

　　

　　銀行系、資管系租賃公司主要以金租為主，例如宇宙行的工銀租賃、國開行的國銀租賃以及城商行、農商行、股份制銀行背景的租金；而四大AMC目前只有東方資產管理公司旗下無金租牌照（華融-華融金租、信達-信達金租、長城-長城國興）。當然也有銀行系租賃公司是商租牌照，例如平安系的平安租賃。

　　

　　銀行系、資管系的租賃公司，其租賃業務具有濃重的信貸色彩，其經營也多沿著銀行性質操作，注重資產規模，追求規模效應。其戰略發展往往也會簡單粗暴——沖資產規模。于是政信類項目也就成了這類公司的重頭戲。

　　

　　尤其是對于除四大國有行及其他全國性股份制商業銀行的城商行、農商行來說，金租或商租公司系其跳出區域限制的最佳翹板——合規的對域外項目進行信貸投放（考慮到回租貸款服務的性質，實質上已經是信貸業務），一方面選取域外優質客戶，分散風險，又有助于擴大表內資產規模；另一方面租賃業務收益遠高于傳統的銀行信貸，可以獲得更高的利差收益。

　　

　　這并不意味著這些金租玩租賃不夠專業——恰恰相反，業內追求的真租賃、經營性租賃，比如航空航運方面的租賃業務（飛機租賃、船租、海工設備租賃），主要掌握在這些財大氣粗的金租手中（商租僅有渤海租賃正經開展這些業務）。

　　

　　同時一些金租也背負著特殊使命，比如工銀租賃會助力一帶一路國家戰略，而國銀租賃也會肩負一些政策性使命。

　　

　　二、產業系

　　

　　產業系持有的往往是商租牌照，也不排除個別持有金租牌照，比如恒鑫金租。產業系租賃公司實際經營狀況往往不甚理想。目前市場千億俱樂部無一家產業系，第二梯隊或較知名的租賃公司也不見產業系租賃公司蹤跡。當然這也跟產業系租賃公司服務于主業，其經營狀況外部信息較少有關。

　　

　　產業系租賃公司主要集中于工程機械領域，物流、車輛（整車廠）領域，醫療設備等領域。

　　

　　工程機械領域的當家花旦，如徐工機械、中聯重科、三一體系內的租賃公司，該領域的租賃公司發展規模在廠商系同體量規模較大。工程機械品類較多，單品價值有高有低，低者幾十萬甚至十幾萬即可，高者數千萬甚至過億。同時，又屬于典型的動產，其搬運及處置具有較大便利性，向來是租賃業務（融資租賃、經營性租賃）的紅海。但其租賃公司經營似乎也不太順利。三一已轉讓控制權（康富租賃），中聯重科也曾傳出出售租賃公司的傳聞。至于其他工程機械廠商系的租賃公司，其規模更加有限，發展難盡人意，且經營也難有突破。

　　

　　物流、車輛領域租賃公司也是廠商系租賃公司的重要部分。物流領域比如叉車方面安徽叉車集團旗下的合泰租賃（安徽合力兄弟公司），車輛領域租賃公司主要是各大車商設立的租賃公司。前者由于叉車單品價值低，且其業務拓展、管理需要大量人力、物力，其租賃資產規模十分有限。后者，車輛領域的租賃公司，筆者認為其意義遠不如汽車金融公司。車輛不同于其他設備，不管乘用車，還是商用車，其發生交通事故、交通肇事的可能性非常高，如果租賃公司明確持有車輛所有權，牽扯進交通事故糾紛，帶來或有訴訟或有債務風險極高。所以筆者始終認為汽車金融是車輛分期、汽車按揭的最佳方案。當然也有租賃公司采用車輛不過戶、抵押的方式，回避風險，但一方面并不能完全隔離風險，另一方面也是向汽車按揭靠攏了。不過融資租賃對于車輛回租業務及汽車經銷商的庫融方面具有較大優勢。

　　

　　醫療設備也是廠商租賃另一塊肥肉，但多掌握在外資背景的租賃公司或金融機構。這是與高精尖的醫療設備多由外國進口，其廠商可以直接提供金融方案有關。比如醫療成像設備領域，GE、西門子是該領域高端設備的供應商，其旗下金融業務部門均可提供金融方案。近幾年國內醫療設備發展也較為迅速，例如華大基因、貝瑞和康（貝瑞基因）、和佳股份等廠商。這些醫療設備供應商中也有供應商成立相關的租賃公司，比如和佳股份旗下恒源設備租賃等。其發展較為緩慢，且有較大受限。究其原因，第一，其設備可替代性較大，難以通過讓利實現租賃公司發展，反而需要租賃公司實現促銷，這也是廠商系租賃公司設立的最本質的目的；第二，租賃公司資本實力一般，母公司資本支持或信用支持有限，再融資空間受阻，導致業務規模增長受限。#p#分頁標題#e#

　　

　　此外機械加工、紡織印刷等制造業領域也是廠商租賃的重要組成部分，但該領域多由第三方與廠商合作進行廠商租賃業務，但非廠商系租賃公司業務，留待后敘，此節不再討論。

　　

　　時下租賃業頻頻傳出產融的討論聲，在此背景下廠商系應該占據天時地利之優勢，為何還是發展難盡人意？產業不懂金融，金融不動產業。所以廠商系做租賃做到一定程度發現尾大不掉，而非產業背景的租賃公司希望深入產業——得不到的永遠是最好的。

　　

　　也有產業背景的租賃公司或者希望深入產業背景的租賃公司聘用職業經理人，結果職業經理不夠職業，被坑的更多……數日前坊間傳聞某民投旗下某康板塊的專業租賃公司的某種的尋租行為，以及某租賃的高薪高管入職后即投放逾期的傳聞，可謂笑談……

　　

　　二、那么產業系租賃公司該如何發展？

　　

　　1.明確租賃公司發展方向，圍繞產業拓展，建立行業大數據服務于風控，甚至最終實現超脫于產業。

　　

　　融資租賃正當風口之時，多家上市公司或大型企業紛紛成立租賃公司，有些依托產業發展，也有完全投入信貸業務的懷抱中。對于信貸業務而非依托產業的租賃公司，已經脫離了廠商系租賃公司的范疇，實際上與第三方租賃公司毫無差別，留待下文敘。

　　

　　對于依托產業的租賃公司，其設立目的不外乎：第一，促銷（當然也有希望拿下牌照方便融資的，或體系內資金拆接的，但這種往往得不償失）；第二，依托自身背景，產業鏈地位，對集團內關聯公司或產業鏈內非關聯企業實施融資租賃業務；第三，借租賃，行信貸，賺息差（亦無可厚非，畢竟售后回租定性為貸款服務）。而第一、第二系其主要目的，而第二的本質也是息差盈利。

　　

　　對集團內關聯公司實施融資租賃業務實際上集團內拆借行為，對于一般的產業集團，不建議如此實施。何為一般的產業集團？本身資本實力有限，資金不夠寬裕，且難以形成有效成規模的資金池，如果集團內實施融資租賃，出租人、承租人均為關聯企業，資源內耗，形成的資產也難以保理融資、轉讓或資產證券化，同時產生額外的稅費負擔。如果集團內需要資金調劑，完全可以通過拆解或往來款的形式。

　　

　　總體上,筆者對依托產業的租賃公司更加傾向于促銷，憑借對產業及其上下游熟諳，風險控制的先天優勢進行融資租賃業務這兩種發展思路。在經營過程中夯實風控信審、資產運營、資產處置，達到一定程度可以想體系外產業外延伸，逐步推向市場化，全行業。從而實現超脫產業。

　　

　　2.金租/商租合作，深入產業經營

　　

　　市場是不乏具有一定資金實力的金租、商租，比如央企背景的商租，城商行、農商行背景的金租，其具備較強的資本實力，但對產業涉獵不深。而深入產業，了解產業運營規律、產業特點，有利于其在該產業中投放的項目的風險把控，所以其對與產業合作具有一定吸引力。

　　

　　這種情況下，業務往往能夠得到延伸，在整個供應鏈條中，深化合作，擴大業務。同時提供的業務品種與服務也可能擴充。比如在直租、回租的基礎上可以提供經營性融資租賃、經營性租賃等業務。

　　

　　產業背景的租賃公司，控股股東業務要在產業領域深入經營，尤其是對于產品的殘值處理，回收利用，廢舊處理上，如果能夠實質性突破，將會存在巨大的合作空間。

　　

　　以時下鋰電池為例。時下鋰電主要用于動力電池，即新能源汽車提供儲能動力。除此之外，鋰電池也可以作為儲能電力，用于儲能項目。如果電池業務技術領先，涉及動力電池、儲能業務，在電池拆解、再生也有足夠的配套，再加上主機廠（整車廠）的需求，那么該產業充滿機會。

　　

　　首先與主機廠協同，為主機廠的客戶提供車輛租賃的直租方案；為電池供應商提供保理業務，買斷其與主機廠的電池買賣形成的債務；電池性能衰退可以為車主提供電池更換業務（電池促銷/電池的貿易業務以及針對個人的電池分期業務）；回收的電池如果性能仍能夠滿足儲能需求可以用于儲能，實現階梯利用獲得高額收益，如不能繼續使用則直接拆解，獲得高額殘值收益；對于儲能項目則可以直接提供經營性租賃業務，其電池也可以繼續回收。

　　

　　儲能項目的經營性租賃未來空間廣闊，一方面削峰填谷的電力差價空間，另一方面不間斷電力儲備的需求（例如IDC、醫院、科研機構等等），往來需求較旺盛。對于電網側的儲能項目，其收益更加具有保障（直接為國網等電網公司提供服務）。

　　

　　除了鋰電，醫療設備、工程設備、海工設備、物流設備等多個領域均存在合作空間。所以對于頗具實力的商租金租來說，與產業系租賃公司合作是個不錯的選擇。雙方各自發揮在各自領域的優勢與經驗，互利共贏。

　　

　　三、第三方租賃公司

　　#p#分頁標題#e#

　　第三方租賃公司完全是搬運工的角色。產業系可能為了促銷與回款，實現主業業績增長、經營現金流回籠；銀行系背脊的租賃公司為了擴大信貸業務，做大規模——有些業務或者有些區域的業務受限，金租或商租的牌照可以使其繞開相關的監管。

　　

　　第三方既沒有第一手的資金，也沒有第一手的客戶，全都靠相關部門人員跑斷腿、磨破嘴，似乎先天不足。但是第三方租賃公司的實業也不容小覷，第一階梯千億俱樂部成員中，第三方租賃公司占了N戶（一共所多少戶）。商租龍頭遠東宏信、渤海租賃，發展的比頭部金租也絲毫不遜色。

　　

　　那么第三方的租賃公司該如何發展呢？

　　

　　第一、選擇合適客群，實現客群差異化。看清楚頭部金租、商租的客群是那些，其單筆投放規模、項目收益是多少，避免與頭部金租、商租的直接競爭；弄明白產業系租賃公司客群有些哪些，是否有機會合作，是否與之競爭。

　　

　　圈定自己的客群，設定面向該客群自己的經營策略，包括單筆投放規模限制，收益要求，區域調控等。剩下的就是集中精力經營屬于自己的客群。

　　

　　第二、風險、信審領域的學習、積累。圈定客群后，面對該部分客群，進行系統的學習研究，對其業調、風控信審進行深入研究學習，積累經驗。

　　

　　第三、嘗試與產業合作。往往頭部金租、商租很少與航空、航運之外的產業合作。航空、航運之外的產業仍有許多機會，往往產業也有需求，因此還是具有一些合作機會。